一、如何规范账务 3

1. 如何设计会计科目 3

2. 两账合一与财务合规性改造 3

3. 一步步做好年末结账 3

4. 如何应对年报审计 4

二、如何规范税务 4

5. 财务经理如何做税收筹划 4

6. 如何应对税务稽查 4

三、如何规范营运管理 5

7. 财务如何审合同 5

8. 资金集中管理的操作手法 5

9. 如何管理应收账款 5

10. 如何管理存货 5

11. 如何处置其他应收款 6

四、主要管理会计职能 6

12. 如何组织全面预算编制 6

13. 怎么写出一份有价值的财务分析报告 6

14. 如何应对风投的尽职调查 7

15. 如何设计股权激励方案 7

五、如何规范内控 7

16. 财务部如何合理设置工作岗位 7

17. 如何编制财务制度 8

18. 财务经理如何贯彻内控监督职能 8

六、如何从容履职 8

19. 新晋财务经理如何快速进入角色 8

20. 财务经理如何对下属进行绩效考核 8

21. 财务经理如何写出精彩的年终总结 9

课程大纲

1.如何设计会计科目

合理设置会计科目是保证会计核算规范的基础和前提,对于集团型企业而言,在集团内统一会计核算科目是内控建设的一部分,是加强财务管控的手段。会计科目设置要力求实用、有序、前瞻、科学,这就需要财务人员合理规划。

(一)统一会计科目是集团型企业财务管理的基础

(二)会计科目设置的原则

(三)二级科目设置与辅助核算字段相结合

(四)收入类科目如何设置二级科目

(五)成本类科目如何设置二级科目

(六)费用类科目如何设置二级科目

2.两账合一与财务合规性改造

账务合规性改造是会计的原罪,两账合一是合规性改造的基础。如果企业想做大,两账合一势在必行,越早越好。如果老板想降低自身风险,两账合一也势在必行,越早越好。如果会计人员想降低自己的风险,应该积极劝导老板实现两账合一,至少也应该做到从眼前开始不做两套账。

(一)两套账的前因后果

(二)两套账的主要表现形式及风险

(三)启动两账合一的时机

(四)两账合一的步骤及操作

(五)两账合一的关键:税务合规性改造

3.一步步做好年末结账

结账就是结算各种账簿记录,它是在月度或年度所发生的经济业务全部登记入账的基础上,将各种账簿的记录结算出本期发生额和期末余额的过程。会计人对结账这个概念应该不陌生。现在会计做账基本实现电算化,结账虽已变得相对轻松,但结账的难度并未减小。结账如何避免手忙脚乱,应遵照一定的步骤规范进行。

(一)月末结账与年末结账的区别

(二)结账前需做的准备

(三)结账应遵循的步骤

(四)错账的调整

(五)所得税预缴与汇算清缴

4.如何应对年报审计

多少年报审计已沦落为过场秀。发过去三张报表,一份报告就出来了。这中间凭证抽查、盘点、函证、询证一概全无,甚至审计人员都不来现场。这样的审计报告究竟是谁需要呢?企业如果要通过审计发现问题,股东如果想真了解企业,一定要做实审计。

(一)如何选择会计师事务所

(二)年审前需做的准备工作

(三)现场期间如何与审计沟通

(四)如何应对审计调整事项

(五)审计过后财务需做的改进

5.财务经理如何做税收筹划

税收筹划可意会,不可说破。它夹杂着企业的私利与设计者的小心思,又怎可公之于众。如果税收筹划都能堂而皇之宣讲,税务总局一纸公文即可堵住漏洞。形形色色的税收筹划书籍与培训,教你的不过是税务知识,甚至仅仅是税务常识。很多会计人往往是因为税务常识欠缺,多交了税,却误以为税收筹划能解脱他。

(一)税收筹划的几个误区

(二)税收筹划的理念

(三)税收筹划的常见方法

(四)增值税与企业所得税的筹划

(五)个人所得税的筹划

6.如何应对税务稽查

或许税务稽查对企业和老板是一劫,对会计人员来说,我倒觉得税务稽查能提高会计人员在企业里的地位。经过税务稽查,会计人员一方面经过了一种历练,会对纳税风险把握得更准确;另一个方面你的老板可能会知道税务有时候会动真格的,他会增强税务风险的意识。

(一)征管与稽查是两条线

(二)税务稽查为什么选上你

(三)税务稽查的主要流程

(四)会计人对税务稽查的心理变化

(五)如何应对税务稽查的结果

7.财务如何审合同

合同就是交易,是利益。企业经营合同大多需要财务把关,当财务经理手里拿到一份需要他审核的合同时,应该怎么做,如何审核,审核什么,这个绝对不是财务与合同之间的事情,也不是当你拿到合同的时候突然产生出来的一件事情。为什么呢?因为你得明白,你有什么责任和权限?

(一)财务需要审核哪些合同

(二)合同审核的步骤

(三)合同的风险

(四)合同审核所需的准备

(五)各类合同的审核要点

8.资金集中管理的操作手法

现今央企普遍成立了财务公司。财务公司的实质是服务集团内部的准银行,它将集团控制的分子公司的资金集中起来,利用分子公司用款的时间差,对资金抽长补短。站在集团层面,财务公司可以从整体上降低集团的资金成本或提升资金收益。对于体量不足以成立财务公司的企业集团,不妨先考虑实现资金集中管理。

(一)资金集中管理的意义

(二)资金集中管理的操作模式

(三)资金集中管理的利息结算

(四)资金集中管理的会计核算

(五)升级版:集团公司的财务公司

9.如何管理应收账款

许多公司在应收账款管理方面陷入了两难境地:一抓,销售规模受限;不抓,坏账风险提高。对一些企业而言,应收账款居高不下实质是企业经营者在不均衡的KPI牵引下的短期行为造成的。只有从根本上对绩效考核的科学性进行改进,才能真正打破应收账款居高不下的怪圈。

(一)警惕应收账款居高不下

(二)应收账款管理包括哪些内容

(三)信用政策与客户评级

(四)KPI牵引对应收账款的影响

(五)如何提升应收账款周转率

10.如何管理存货

存货管理是公司营运资金管理的重要方面。存货一方面占用公司的资金,另一方面又会形成诸多相关成本。存货如何管理,虽受限于公司的商业模式,但也有科学的方法,如ABC分类管理、安全库存管理、采购分权管理就是常见的存货管理方法。所有这些管理方法的目的是降低存货成本,降低存货资金占用。

(一)存货的分类

(二)与存货相关的成本有哪些

(三)经营模式对存货的影响

(四)存货的采购管理

(五)存货的仓储管理

11.如何处置其他应收款

资产负债表里的“垃圾筐”:其他应收款。它名为流动资产,实则藏污纳垢,装填了许多虚胖的“伪资产”。①没有拿到发票的费用或者挂账的员工薪酬;②收不回来的员工借款;③收不回来的押金;④股东为了不交税拿走的分红款;⑤资金拆借形成的坏账。当心了,其他应收款畸高的企业,往往隐藏着巨额的潜亏与巨大的风险。

(一)其他应收款科目核算的内容

(二)其他应收款为何会成为资产垃圾筐

(三)财务不要主动找发票平账

(四)大股东长期占用公司资金存在的风险

(五)如何控制其他应收款

12. 如何组织全面预算编制

理解全面预算管理的“全面”二字,可从五个方面着眼:①经济事项全面:公司的全部经济事项应纳入预算管理;②业务单元全面:公司的所有部门、单位应纳入预算管理;③参与人员全面:公司应全员参与预算管理;④整体过程全面:预算编制、执行、调整、考核过程完备;⑤数据期限全面:按月编制,年度汇总。

(一)全面预算开启的时间点

(二)预算工作的领导机构与执行机构

(三)启动预算的各层级会议

(四)财务部在预算工作中的地位和作用

(五)财务负责人在预算中的作用

13.怎么写出一份有价值的财务分析报告

财务分析是财务管理的手段,自然应该服从于财务管理的目的。财务管理的目的是实现企业价值最大化,那么财务分析就应该找出不利于实现企业价值最大化的问题点并解决之,这个找寻的过程就是分析。从哪些方面找寻呢?我建议是三个方面:增长性(收入规模)、盈利性(利润情况)、流动性(现金流与资产周转)。

(一)究竟谁要看财务分析报告

(二)财务分析的目的是什么

(三)如何构建财务分析报告的框架

(四)基于价值增长的财务分析报告

(五)财务分析要与业务分析相结合

14.如何应对风投的尽职调查

现在老板们围绕资本运作都在想什么呢?公司稍具规模的,在想如何挂牌新三板。公司刚起步的,在想如何拿到风投。老板作此想,会计人就要在这些方面多学习。做到了解新三板,知道财务规范化,懂得VC、PE、尽调,会写商业计划书……。切勿沉迷分录、凭证,跳出去和老板的思维接轨,会计人的空间和格局才会大。

(一)风险投资的类型

(二)商业计划书

(三)尽职调查的重点与流程

(四)财务人员应对尽职调查需做的准备

(五)企业的估值

15.如何设计股权激励方案

股权激励是未来的钱激励现在的人,这句话蕴含着两个前提:对老板而言,现在想激励员工,但手头的钱不够;对员工而言,看好公司的未来,有意愿接受未来的收益。股权激励需解决的核心问题有四个:什么时候给、给谁、给多少、怎么给。

(一)股权激励的操作模式

(二)何时启动股权激励

(三)股权激励激励谁

(四)股权激励给多少

(五)股权激励怎么给

案例:华为虚拟受限股的操作模式

16.财务部如何合理设置工作岗位

财务经理既是技术干部,也是管理干部,需要带领一个团队完成工作。要发挥好团队的力量,就必然牵扯到团队的岗位分工问题。分工明确,相互配合,财务部就能极大提升工作效率与工作质量。中小规模的企业财务部的主要职责可分为会计核算与财务管理两部分,如何针对这两大职能设定岗位,合理配置人员,会关系到财务职能的发挥。

(一)财务部常见的组织架构

(二)核算会计类岗位的设置与职责分工

(三)管理会计类岗位的设置与职责分工

(四)财务人员的内部晋升与轮岗

(五)财务工作的重心应向管理会计转移

17.如何编制财务制度

制度是内控要求的文字化,制度也可以看做是公司管理经验的积累。常规事项、预先考虑到的事项、经营中偶发的事项一旦要纳入规范管理,都需要通过制度予以明确。财务经理编写制度应坚持务实的原则,成熟的先编写、急用的先编写。编写制度时要结合公司实际,不要盲目追求完美,在执行的过程中可以通过修订予以完善。

(一)财务经理需要编写哪些制度

(二)制度编写原则与优先序

(三)制度的基本格式与写作规范

(四)借鉴不能脱离自身实际

(五)在执行中动态完善制度

18.财务经理如何贯彻内控监督职能

内控的本质是一种权利制衡,目的是防止出现舞弊与重大失误。在一些情况下,内控会影响到运作效率,甚至会影响到业务拓展。如何看待这一问题呢?任正非先生认为强调规范没有错,但不能因为强调规范而把业务做死了。内控是一种制约,但也应是保驾护航的设计,这就需要内控与公司发展阶段匹配,与整体管理水平合拍。

(一)不同发展阶段公司内控的特点

(二)内控与效率的对立统一

(三)没有完美的内控,只有适宜的内控

(四)不能因为健全内控把业务逼进死胡同

(五)财务如何平衡内控与风险

19.新晋财务经理如何快速进入角色

如果你具有五年以上的财务工作经验,且成为了财务部门的骨干,你就有可能在机会来临时成为一个财务经理人。在你如愿以偿成为财务经理人后,首先要告诉自己,自己的角色转变了,不再是只对个人的工作负责,也不仅是对专业工作负责。如何适应这个转变,首先要调整心态,然后是改变工作的方式和方法。

(一)财务经理的职责界定

(二)财务经理履新的三种方式

(三)不同履新场景的注意事项

(四)履新后如何开展工作

(五)如何做到沟通顺畅

20.财务经理如何对下属进行绩效考核

财务经理是管理者,是带队伍的人,不是一个人在战斗。财务经理不仅要对自己的工作负责,也应对财务部门的整体业绩负责。如何对属下财务人员进行绩效考核,这既是管理方法,也是人才评价的手段。困难的是,财务工作不易量化,如何对财务人员进行绩效考核是有难度的。

(一)财务人员绩效考核的难点与误区

(二)财务人员绩效考核的流程

(三)财务人员KPI及其权重如何设定

(四)财务人员绩效评价的原则

(五)案例:华为财经人员绩效考核的流程

21.财务经理如何写出精彩的年终总结

年终总结是对一年工作进行回顾和分析,总结经验和教训,引出规律性认识,以期指导今后的工作和实践。年终总结包括一年来的情况概述、成绩和经验教训、今后努力的方向。财务经理每年都要写年终总结报告,总觉得很难写。本期课程手把手教会财务经理如何写出一份有分量的年终总结报告。

(一)年终总结重要性

(二)财务经理的年终总结为何难写

(三) WORD版与PPT版撰写有何分别

(四)给年终总结取一个吸引眼球的名字
(五)年终总结的框架结构

(六)本年总结如何写

(七)来年的工作规划如何写

培训时间与地址:

课程特色:

1、树立管理会计理念:本班专为企业财务经理所设计,深度整合管理会计体系与本土管理会计实践,打造系统性及权威性课程体系。

2、雄厚师资,久经战阵:强大的师资阵容,由500强企业的财务管理者,有丰富实战经验的高层财务管理专家。

3、专业服务,人本管理:班级配备专职班主任,为您的学习生活提供专业服务和人性化管理,及时反映需求,不断更新课程,优化更强更专的师资。

4、全面拓宽管理视野:以管理会计思维,三者贯穿始终,拓展视野,醍醐灌顶。

教学管理:

1、 此班设班主任一名,负责相关的教学管理工作;由班主任协助组建班委会,选举班长

班委会人员,协助教学管理;

2、班委会组织酒会、沙龙、同学联谊、互访企业、成立班级企业等活动;

3、评选优秀学员,颁发优秀学员荣誉证书;

报名程序:

       提交报名表、申请材料 → 审核 →发入学通知书 → 缴纳学费 →报到→入学

培训师简介 About Trainer: 

袁老师:曾任华为高级财务经理,国内子公司副总经理、财务总监等职,会计学硕士,高级会计师。先后任职于双鹤药业、华为技术、中国卫星等知名企业。20多年潜心耕耘管理会计,有丰富的理论知识与实践经验。