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管理会计实操课课程体系(6大模块)

(1)全面预算管理   

       课程大纲

第一讲:全面预算管理概述

案例导入:你所认为的全面预算

一、全面预算的概念

二、全面预算的作用与必要性

三、全面预算失败的常见原因

案例分析:生活中的全面预算

第二讲:全面预算管理体系

一、全面预算管理的组织架构

1.预算组织架构的组成

2.预算组织架构的职责

课程互动:绘制全面预算编制线路图

二、全面预算的目标

1.预算目标确定的影响因素

2.企业不同发展阶段的预算目标

3.预算目标的分解

4.预算目标的博弈

案例分析:如何解决预算目标分解中的博弈问题。

三、全面预算的编制

1.预算编制的主要内容

2.预算编制的逻辑与流程

3.工作计划的编制

1)工作计划模板

2)职能部门的工作计划编制

课堂练习:编制主要部门的工作计划

4.工作计划质询会

5.预算编制的方法

1)增量预算

2)零基预算

3)弹性预算

4)滚动预算(小调整)

案例分析:零基预算在预算编制中的应用

案例分析:滚动预算在预算编制中的应用

6.预算编制的十项必需准备工作

7.预算编制的部门分工

8.关键预算的编制方法

1)收入预算的编制

--编制的思路

--影响的因素

--模板设计

--应收账款的预算

--销售费用的预算

2)生产/服务成本预算的编制

--主要成本项目的预算

--产量预算

--采购预算

--人工费的预算

--制造费用预算

--产品成本的预算

--服务成本与作业成本法

3)费用预算

--费用的分类(固定?可控?付现?)

--费用的预算

--研发费用的预算

9.财务预算的平衡

1)财务部门在预算编制中的独特作用

2)预算平衡的方法

3)资金预算

--资金预算的思路

--资金预算的平衡

四、全面预算的控制

1.PDCA管理循环

2.预算的执行控制

--预算控制的两个着力点

--关键预算控制的手段

--现金预算控制的手段

--预算外程序的设立

--如何防止突击花钱

3.预算的分析

--预算的差异

--预算差异的分析方法

案例分析:生产过程中的预算差异分析

案例分析:经营结果中的预算差异分析

4.预算的反馈

--定期召开预算分析会议

--定制预算报告制度

--定期组织预算审计

5、预算的调整

--预算调整的原则

--预算调整的前提

--预算调整的权限

--预算调整的前提

五、全面预算的考评

1.预算考评与KPI指标

2.预算的考核

(2)绩效管理       

课程大纲

第一讲:绩效管理概述

一、绩效管理的概念

二、绩效管理的作用

1. 价值判断功能

2. 预测功能

3. 战略传达

4. 经营管理

5. 行为导向

三、绩效管理评价程序

1. 制定目标

2. 确定标准

3. 进行辅导

4. 业绩考核

5. 反馈结果

案例分析:唐僧师徒的故事

第二讲:差异分析

一、差异分析概述

1.标准成本系统

2.弹性预算

3.例外管理法

二、差异分析计量

1.直接材料成本差异

2.直接人工成本差异

3.间接成本差异

4.组合差异

5.产量差异

6.销售差异

课堂练习:练习价差和量差计算的方法

三、差异分析评价

1.直接材料成本差异

2.直接人工成本差异

3.间接成本差异

案例分析:如何通过对差异分析、计量及评价的学习界定绩效考核责任部门。

课堂讨论:老鼠偷油的故事

第三讲: 责任中心

一、 责任中心概念

1. 分权管理

2. 责任中心

二、 责任中心分类

1.成本中心

2.收入中心

3.利润中心

4.投资中心

三、 责任中心业绩评价

1.成本中心

2.收入中心

3.利润中心

4.投资中心

课堂练习:结合各单位实际情况,讨论其各责任中心考核情况

案例分析:俄罗斯矿山爆炸

 第四讲: 转移定价

一、转移定价的概念

二、转移定价的目的

三、转移定价的原则

四、制定转移定价考虑因素

第五讲:绩效评价

1. 绩效评价层次

2. 绩效评价主体

3. 绩效评价客体

4. 绩效评价指标

5. 绩效评价标准

6. 绩效评价报告

7. 华为公司绩效考核案例分享

案例分析:关上你的窗帘

课堂练习:借鉴华为公司绩效考核,制定自己部门考核指标

课程总结:

1.绩效管理基本原理及理论知识

2.责任中心界定及其考核

3.转移定价

4.绩效评价

5.绩效管理常见疑难问题及解答

(3)成本管理       

课程大纲

第一讲:前言

1.企业经营管理的重要循环

2.企业盈利的途径有哪些?

3.如何提升企业盈利?

4.分析企业成本管理对利润的影响

5.分析经营效率对企业利润的影响

6.如何运用财务杠杆提升企业盈利能力

第二讲:企业成本构成与分类及管理措施

1.成本管理的概念及成本管理误区

2.如何理解企业的成本与浪费?

3.成本控制的内涵及意义

4.企业经营目标如何分解.计划及实施

5.掌控成本的构成及分类

6.企业隐性成本分析

7.存货管理成本分析及管理对策

8.应收账款成本分析及管理对策

9.变动成本与固定成本分析及对利润的影响

10.企业经营风险管理与经营决策分析

11.亏损产品决策及产品盈利分析

12.如何利用量本利的方法进行投资决策

13.如何利用量本利方法来制定企业目标成本

14.传统成本核算与现代成本核算的成本决策分析

15.成本核算对企业利润及成本考核的影响

16.构建企业贡献式利润表及成本控制对策

第三讲:企业具体成本管理措施

1.分析企业现有成本的构成情况

2.企业物料成本的构成及特点

3.企业人工成本的构成及特点

4.企业间接制造成本的构成及特点

5.企业人工成本管理措施

6.企业物料成本管理措施

1)物料成本的构成

2)物料成本降低关键要素分析

3)研发设计环节如何降低物料成本

4)采购环节如何降低物料成本

5)生产环节如何降低物料成本

7.企业间接成本管理措施

1)如何衡量企业生产设备的效率

2)如何提高生产设备的利用率

3)如何降低企业能源消耗

4)如何优化企业的流程提高效率

8.现代企业成本管理体系分析

9.成本改善的途径

10.成本管控的层次及管理环节

11.成本控制的分工与考核

第四讲:企业成本管理如何落地实施

1.现场作业制定出未来的成本管理目标.成本管理策略.成本实施的具体计划

课程总结+现场答疑

(4)内部控制       

课程大纲

导引: 风险是悬在高盈利头上的一把利剑

控制风险-在导火索与火药体之间设置一道防火墙

第一讲:内部控制与流程管理

一、内部风险控制

1.内部控制的三大目的

1)取得经营效果和效率

2)确保财务报告的可靠性

3)遵循适当的法律法规

2.内部控制的真义:防患于未然

二、运用流程进行内部控制

1.树立运用流程控制风险的思想

2.运用流程控制风险的好处

3.运用流程控制风险的方法

案例讲解:“泡沫”是被人捅破的

第二讲:财务危机与风险控制

一、导致战略失败的五大财务危机

1.现金流短缺

2.应收账款过多

3.存货的积压

4.过大的固定资产投资

5.过多的短期贷款

案例讲解:企业资金链为什么会断裂

案例讲解:资产负债表里的“火药库”

二、内部风险控制

1.企业内部控制制度的薄弱环节

2.内部控制失败的典型案例

3.故事引发的思考 

三、供产销的内部控制

1.采购部门的内部控制

2.生产部门的内部控制

3.销售部门的内部控制

案例分析:基于流程的内部控制

案例讲解:找到财务风险的“火种”

案例讲解:盈利风险是引爆企业的“导火索”

第三讲:人才流失与信用风险

一、人才流失的风险与控制

1.人员流失具有哪些风险

2.如何控制人员流失

二、信用风险与控制

1.造成信用风险的原因

2.如何控制信用风险

案例分析:信用是企业的无形资产

第四讲:五大风险与盈利破产

一、五大潜在财务风险

1.现金流短缺

2.应收账款过多

3.存货的积压

4.过大的固定资产投资

5.过多的短期贷款

案例分析:未雨绸缪-防范经营风险

案例讲解:为什么说财务风险是企业最大的风险

二、透视财务报表,识别潜在风险-盈利性破产

1.盈利的公司为什么会破产

2.应收账款的风险

3.存货的风险

案例讲解:某企业盈利性破产

案例讲解:给财务一个假设,它可以撬动整个地球

第五讲:五五控制与风险防范

一、五五控制法

1.横向控制法

2.检查控制法

3.限制控制法

4.流程控制法

5.“杠杆支点”控制法

案例讲解:撬动企业的“阿基米德支点”:三个杠杆撬动企业

产品杠杆;财务杠杆;资本杠杆

二、风险防范-持续改进

1. 现金怎么会出现负数:一个真实的财务沙盘演练

2. 如果企业可以重来:管理措施持续改进

案例讲解:谁是让企业倒闭的真正

(5) 财务报表分析   

课程大纲

第一部分:财务分析与公司价值管理

一、 企业财务报表重组与分析

1、 杜邦分析法的局限性

2、 重新审视财务报表

1) 区分经营活动与非经营活动

2) 区分经营资产与非经营资产

3) 区分经营负债与非经营负债

4) 重组资产负债表

5) 区分经营收益与非经营收益

6) 重组利润表

3、 重组后的财务报表分析框架

1) 改进后的杜邦分析模型

2) 净经营资产利润率

3) 净利息率

4) 净财务杠杆

4、 经营活动的财务分析

1) 营运资本占用的分析

2) 营运资本来源的分析

3) 营运资本需求的分析

4) 长期经营资产的效率分析

5) 经营资产效率分析

5、 非经营活动的财务分析

1) 资本结构分析

2) 财务杠杆系数分析

二、 运用财务报表数据评价企业的成本管理活动

1、 重组后的利润表

2、 税后经营利润分析

3、 税后利息分析

4、 收入成长性分析

5、 盈利质量分析

6、 毛利率分析

7、 经营杠杆分析

三、 运用财务报表数据发现企业的成本管理中的问题

1、 与历史数据同比分析

2、 与行业数据同比分析

四、 管理分析报告的写作

1、 确定分析目的

2、 收集分析资料

3、 进行专题分析

4、 进行综合分析与评价

第二部分:企业财务风险防范

五、 财务信息与公司契约

1、 财务报告中的逆向选择

2、 财务管理目标与利益冲突

1) 财务管理的目标

2) 债权人与股东的利益冲突

3) 股东与管理层的利益冲突

4) 财务舞弊与股权激励

六、 现金流量分析

营运资本(WCR)与经营现金流的关系

现金流量表的结构

1) 直接法现金流量表

2) 间接法现金流量表

现金流量表的主要项目解读

1) 经营活动净现金流

2) 投资活动净现金流

3) 筹资活动净现金流

如何依据现金流量表评价企业财务状况?

自由现金流分析

1) 自由现金流溯源

2) 自由现金流定义

3) 自由现金流的计算

4) 企业估值

现金为王

经营活动现金流是“王中王”

如何快速编制现金流量表

现金流量与财务弹性

1) 股利保障倍数

2) 再投资现金比率

3) 资本购置现金比率

七、 现金流量与风险

1、 营运资金风险分析

2、 企业信用风险分析

3、 企业流动性风险分析

4、 企业投资风险分析

5、 现金流量风险的控制

八、 财务结构分析与评估

1、 资产负债表结构分析

2、 利润表结构分析

3、 短期偿债能力分析

4、 长期偿债能力分析

(6)运营管理之沙盘推演   

课程大纲

课程将从三个方面进行沙盘推演学习:

第一:企业运营与管理流程(人,财,物)

第二:内部控制与风险管理(供,产,销)

第三:资金管控与决策分析(物流,资金流,信息流)

沙盘推演课程最终还将达到以下三个目的:

A. 数字经济时代已经来临,数字化企业如何进行运营管理呢?模拟推演课程将从静态的会计报表转型为动态的经济报表,从九个方面(人,财,物;供,产,销;物流,资金流,信息流),进行三大会计报表,特别是经济报表的推演,分析与决策

一.资产负债表

1.通过模拟企业的资产状况,亲手制作资产负债表,了解资产负债表的结构、项目、含义以及资产、负债、所有者权益的特点

2. 解剖典型模拟企业的资产负债表,学习通过资产负债表分析企业的资产结构,了解资本运营,掌握经营管理的核心

二.利润表

1.  学员通过填报模拟企业的利润报表,学习计算利润的方法和步骤、了解利润表的结构、解释利润表的含义

2.  通过研究利润表,认识各项收入、成本与费用构成

3. 联系模拟公司的经营管理结果,揭示企业利润的来源,把握经济利润

4.  分析导致企业现金链断裂的原因及改进措施

5.   增强资金意识,强化流程管理

三.现金流量表

1.   分析模拟运营管理中的现金运用,理解现金的重要性

2.    制作现金流量表,熟悉现金流量表的结构,认识现金流量表的作用,解读现金流量表,学习现金链管理

3. 如何运用金融思维,对现金流进行管理

B. 模拟推演课程,将以鲜活的模拟公司各期经营业务依据,进行反复研究和连续分析,诊断企业经营状况,改进企业经营绩效。

1.企业偿债能力分析

2.企业运营能力分析

3.企业盈利能力分析

4.企业发展能力分析

5.企业综合能力分析

6.财务比率与企业状况

C. 模拟推演课程将剖析高增长企业的运营风险及管理能力

1. 针对模拟公司出现的重大投资失误练习投资风险防范与控制;盘点模拟公司发展中遭遇的资金陷阱

2. 分析发展中破产的模拟公司案例,学习面对现金压力下的合理扩张策略

3. 通过对不同“公司”成长性的分析,学习谋求发展速度与发展质量的平衡

“注意”

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