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对标华为 超越竞争对手

——研发战略与产品规划MM+产品开发IPD——

版权课程实操工作坊(双课版)

【联合主办】河北鼎信智业管理咨询有限公司、深圳市格物流程研究院

【培训对象】

第一阶段《研发战略与产品规划》--MM 流程(以市场/客户为中心的产品规划) 

 课程对象:企业董事长、总裁、市场总监、研发总监、产品经理、市场管理人员、研发管理人员

第二阶段《集成产品开发管理模式》--IPD 流程(华为研发管理模式)

 课程对象:企业董事长、CEO、总经理、研发副总、市场副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理

【课程简章】

课题一:《以市场/客户为中心的研发战略与产品规划》实战工作坊

——华为市场管理MM流程的最佳实践——

课程背景:

• 任何企业的资源都是有限的,如何运用有限的资源为企业带来最合理的效益,有限的资源应该投入到研发什么产品中去,产品的市场定位是什么,如何对市场进行定义,企业应选择那部分市场,怎样进行研发产品规划才能使企业获取最大的价值 …

• 市场管理流程(MM)是一种系统的方法,用于对广泛的机会进行选择,制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。  MM 流程在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用,这六个领域是:选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。

• MM 流程是一个业务流程。它运用严格、规范的方法对市场走势、竞争态势及客户要求及需求进行分析,创建合理的市场细分规则,对准备投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序,从而制定可执行的商业计划。

• 课程《研发战略及产品规划( MM 流程)》,正是基于市场管理流程而设计。通过课程的实施,能使得企业清晰地理解市场管理及产品规划的精髓,掌握研发战略和产品规划的方法,使得研发战略和规划更好地服务于企业战略。

课程收益 :

● 掌握市场管理作为为企业创造价值的过程

● 掌握市场管理系统管理方法

● 掌握研发产品战略及规划的程序及方法

● 熟悉业界标杆企业的产品规划输出方式

● 熟练使用产品规划过程中的各类工具

课程风格:

 源于实战:课程内容来源国内领先企业的实践经验,注重实战;

 专业易懂:将专业的研发战略和产品规划内容,采取简单易懂的逻辑进行阐述;

 逻辑性强:课程具有极强的逻辑性,能够由浅入深,层层递进;

 价值度高:课程内容经过多家领先企业实战验证,将决定企业生死的研发战略制定过程清晰呈现,确保研发战略与产品规划制定的科学性和正确性。

课程时间:2 天,6 小时/天

课程对象:企业董事长、总裁、市场总裁、研发总裁、市场总监、研发总监、产品经理、市场管理人员、研发管理人员

课程方式:理论讲述、案例分析、情景模拟,现场互

ü 。

课程工具(节选部分):

工具一:“SWOT”方法

工具二:“ $APPEALS”方法

工具三:“市场细分”法

工具四:“SPAN(战略地位分析)” 工具

工具五:“财务分析(FAN)”工具

工具六:“安索夫矩阵”

工具七:“采用平衡积分卡”

工具八:“价值链模型”

课程体系:

课程大纲

第一讲 :研发战略与产品规划概述

一、战略概念

1. 何为战略?

2. 愿景、目标、战略、战略计划之间关系

3. 研发战略与公司战略层次的关系

4. 产品规划的层次划分

讨论 :贵公司的研发战略及产品规划是怎么制定出来的,存在什么问题?

二、市场管理流程

1. 市场管理及产品规划的概念

2. MM 在 IPD 整体框架中的位置

3. MM 流程(六步骤)

1)   理解市场

2)   市场细分

3)   组合分析

4)   制定细分市场业务计划

5)   融合和优化业务计划

6)   管理业务计划并评估绩效

第二讲 :市场管理及产品规划的组织

一、研发战略和产品规划管理职能的组织架构

1. 产品规划工作的阶段

2. 产品规划工作组织(IPMT、 PMT )

1)   集成组合管理团队(IPMT)的构成

2)   组合管理团队(PMT)的构成

PMT 在公司组织架构中的位置(示例)

3. 产品规划其他角色及协作关系

二、关键角色及其职责

1. PMT 在 MM 流程中的职责

2. 产品规划团队运作的关键

3. 产品线总监、产品经理典型职责

讨论 :现有的组织及角色,产品规划工作应如何组织?

第三讲 :研发战略与产品规划的制定

一、第一步:理解市场

1. 理解市场的目的、主要工作、输出

2. 研发/某产品线使命、愿景和目标

3. 市场评估的主要内容

1)   环境分析

2)   竞争分析

3)   市场分析

4)   公司自身分析

4. 市场评估输出

1)    SWOT 分析

2)   市场地图

3)   业务设计

4)   市场评估报告

演练:制定产品线市场地图及为产品进行业务设计(可选)

二、市场细分

1. 市场细分的目的、主要工作、输出

2. 市场细分的核心

3. 市场细分的原因

4. 市场细分的各类方法

5. 市场细分子流程详细介绍

1)   审视细分框架

2)   谁购买?

3)   购买什么?

4)   谁购买什么?

5)   为什么购买?

6)   明确关键的客户群组

7)   验证细分的可行性

演练:对选定产品线进行市场细分(可选)

三、组合分析

1. 组合分析的目的、主要工作、输出

2.  四类细分市场的对应策略

3. 评估细分市场吸引力

1)   SPAN(战略地位分析)工具介绍

2)    FAN(财务分析)工具介绍

3)    SPAN 与 FAN 组合使用

4. 对目标细分市场进行 SWOT 分析

5. 对目标细分市场进行$Appeals 分析

演练:对初步选定的细分市场进行组合分析(可选)

四、制定细分市场业务计划

1. 制订细分市场业务计划的目的、主要工作、输出

2. SPAN 分析中四类细分市场的行动策略

3. 细分市场业务计划制定过程介绍

4. 确定细分市场目标及关键行动

5. ANSOFF(安索夫矩阵)工具介绍

6. 制定细分市场的业务战略和计划

1)   记录并评估前面的分析结论

2)   确定战略目标描述

3)   针对每个细分市场,确定价值定位描述

4)   制定整体的及细分市场的业务计划

演练:制定选定细分市场的业务战略和计划(可选)

五、制定和整合产品线战略和规划

1. 整合产品线业务计划的目的、主要工作和输出

2. 为什么要采用组合路标管理

3. 组合决策标准(PDC)

4.  组合路标决策的步骤详解

1)   确定优先级排序框架

2)   确定所有可能的项目

3)   利用项目特性进行分组

4)   根据优先级排序框架给项目评分

5)   明确项目之间的相互依赖关系

6)   排列路标中的项目

5. 产品线业务计划书的主要内容

6. 制定产品路标规划及示例

演练:制定某产品线路标规划(可选)

六、管理业务计划并评估绩效

1. 管理业务计划的目的、主要工作和输出

2. 准备初始的产品包业务计划

3. 项目任务书背景材料

4. 制定项目任务书(Charter)

5. 制定 KPI

6. 产品线的考核及示例

市场管理流程总结:MM 是一个连贯的,一致的业务流程

演练:制定某产品包的项目任务书(可选)

第四讲 :市场管理及产品规划的实施

一、 MM 实施方式和过程

1. MM 在流程体系中的位置

2. 实施方式和过程

1)   现状调研及诊断

2)   培训&松土

3)   流程梳理/优化/设计

4)   流程实施及辅导

二、 MM 实施输出

1. MM 流程建立步骤

2. MM 流程层次

案例:某公司研发战略及产品规划流程

3. 设计 PMT 组织选择成员

4. MM 实施关注点

课题二:《建立领先的研发管理模式IPD》实战工作坊

——对标华为,提升企业研发管理能力、打造领先的研发体系

 【您是否面临这样的困境?】

• 产品研发理念、方法不能适应竞争越来越激烈的市场?

• 产品开发需求不是来自于客户,缺乏规划,无法形成“代进式”产品开发模式?

• 产品开发与技术研发未分离,缺乏技术规划与运作机制?

•  研发流程不合理、不规范,串行开发拖延产品开发进程?

• 研发过程缺少监控,缺乏决策评审?

• 研发过程管理随意,缺乏项目管理?

• 跨部门协作困难,“部门墙”现象严重?

• 缺乏CBB(共用基础模块)积累与经验教训的总结及分享机制?

• 研发人员培养机制不健全,人员职业化素养不够?

• 缺乏有效的研发考核与激励机制?

•  研发项目与市场脱节,成功率不高?

【课程收获什么?】

● 系统掌握业界领先的研发管理体系IPD的核心思想、架构和方法;

● 掌握建立研发流程体系的思路和方法;

● 找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路;

● 对参训企业研发管理成熟度水平进行评估,并找出提升的路径和要点;

● 学习如何进行以市场客户为导向的产品研发;

● 找到跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研发团队有效运行;

● 学习领先国内企业在实施IPD方面的经验;

【IPD研发管理模式,能给企业带来什么好处?】

通过成功实施IPD的要素,能给公司带来典型好处:

● 产品投入市场时间缩短40%~60%

● 产品开发浪费减少50%~80%

● 产品质量提升40%以上

● 产品成功率提高30%~60%

●  新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%

●  构建市场导向的、团队化、流程化运行机制

● 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍

● 建立一个强大的 产品平台/技术平台

【核心内容】

第一讲:国内企业研发管理现状

一、国内企业研发现状

二、研发管理水平等级模型

第二讲:IPD产品开发模式的核心思想与框架

一、IPD基础

二、IPD的八大核心思想

三、IPD的整体架构

第三讲:IPD产品开发模式的组织架构

一、研发组织架构形式

二、IPD模式研发组织架构形式

第四讲:IPD产品开发模式的业务流程体系

一、产品战略及规划

二、市场管理及产品规划

三、产品开发业务决策评审与技术评审

四、结构化的开发流程

五、支撑性流程

六、技术创新研究及开发

七、项目与管道管理

第五讲:IPD产品开发模式如何实施

一、IPD实施案例

二、IPD实施成功关键

课程结束:课程回顾

特邀专家

王立中老师(华为流程体系构建者之一)  

25年企业流程管理研究实战经验

华为首批IPD流程引导者

华为大学流程/研发管理课程开发者

曾任:华为技术有限公司 | 流程优化经理

曾任:同洲电子股份有限公司 | 运营总监

曾任:深圳高速工程顾问有限公司 | 流程标准总监

曾任:维也纳酒店集团 | 副总裁/首席立法官

现任:深圳市格物流程研究院 理事长 院长

擅长领域:流程管理、项目管理、研发管理…

王立中老师拥有25年企业流程管理研究实战经验,历任流程管理经理、企业运营总监、副总裁,现任深圳市格物流程研究院 院长,不仅对全球领先的流程管理技术有深刻认识,同时对我国企业各领域业务流程均有较深入的研究。2015年牵头启动“流程标准化”项目,历经6年时间,汇聚数十位专家智慧,于2021年5月正式将研究成果《流程管理标准指南》由清华大学出版社出版。

迄今为止,为华为技术、中国联通、中国航天科工、中电思仪、中电科技、华立集团、中智国际、广东烟草、徐工集团、潍柴集团、四川广电、中国人寿、昆明船舶、武汉烟草、雅兰集团、南方航空、利亚德光电、河南日报、中核动力、中核控制、中国通信、青岛啤酒、青岛平度控股、富海集团、四川长虹、河北联通、重庆电信、贵州电信、东风汽车、三环汽车、一汽集团、鞍钢集团、平高集团、深圳电信、华帝集团、中海物业、中信银行等200多家企业进行《流程管理》、《研发管理》、《项目管理》等培训及管理咨询与辅导,累计授课上百场次,辅导实施30多个项目,受训学员近万人,满意度高达92%。

主讲课程:

一、标准流程类:

1. 《流程管理》--系列课程

2. 《流程设计师训练营》

3. 《流程变革成功9大因素》

4. 《以客户为中心的流程管理》

二、业务应用场景类:

1. 《战略制定及战略解码BLM》

2. 《研发战略与产品规划MM流程》

3. 《研发管理模式IPD流程》

4. 《销售项目管理LTC流程》

三、项目管理类:

1. 《通用项目管理》

2. 《研发项目管理》

授课风格:

实战:标杆企业管理实践成功案例,世界500强流程管理实践,国内多家企业咨询成功经验;

专业:22年专注于各类组织的流程及流程管理的研究与推广;

易懂:用简单易懂方式展现专业管理思想,生活化内容与专业管理理念相结合;

风趣:互动、结合时事,不枯燥,生活中真实案例,所有学员都有亲身体会。

部分客户评价:

王立中老师所授“研发战略与产品规划”课程是我听过的最好的战略规划课程。以往听过很多战略和产品规划方面的课程,但是因为知识比较专业,听完后理解有难度,更不要说运用了。王老师的课程的逻辑性强,授课案例生活化,而且通俗易懂,学员们能从简单的案例中收获专业的知识和技能,对实际工作有非常强的指导意义,收获非常大。

——深高速顾问公司研发首席张技术官

听了王立中老师的“流程管理“分享,受益匪浅,老师不仅有过硬的专业知识,而且在课堂上风趣幽默,让我学到了非常多实用的干货,同时也重新认识、了解流程管理,有一种耳目一新的感觉,课堂的时间过的就是快,听老师的课意犹未尽,主要是时间太短还没有听够,感谢老师的付出,希望能再次有机会聆听老师的精彩分享。

——香港雅兰集团办公室刘主任

通过三天王立中老师的“流程管理“课程学习,使我们对公司如何开展流程管理都有了非常清晰的思路和实用的方法。后续各部门要尽快按照王老师讲授的方法和工具来制定业务流程,并在全公司推行标准的流程管理模式。也希望后续能得到王老师的帮助和指点。

——中国国际技术智力合作有限公司郝副总经理

王立中老师的课程非常有趣,在课堂上一点都不枯燥,课程采用生活中的真实案例,代入感非常强,引发我们无限的思考,课后我们都在一起讨论,提出想法,碰撞产出火花,感谢老师倾囊相授,对我们来说非常受用!

——创维集团王总监

王立中老师授课通俗易懂,能把专业知识风趣幽默的展示出来,让学员乐在其中的同时吸收知识,非常实用,原本还以为专业的知识会很枯燥无味,但是老师却让我眼前一亮,大家都非常投入,认真记录课程知识点,课后也很认真的讨论,学员反馈对他们的帮助太大了,以后一定还要邀请老师过来授课。

——飞荣达科技梁经理

咨询案例1:某通讯企业研发流程项目

背景:

90年中期,H发展面临新的问题:H每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游,开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此,从产品开发源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。H花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品赢利能力。

过程:

IPD的实施经过了2个阶段,第一阶段从1998年初开始,当时华为开始自己摸索实施IPD,组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案,并进行了推广实施,但这次变革基本上是一次失败的尝试。

 第二次国际咨询公司介入后,打破了H以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行,只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年H才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时,支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年,IPD升级到3.0。

效果:

实践证明:IPD能够加快产品开发速度,缩短产品上市时间,减少产品开发失败而减少浪费,降低产品来发成本,增加收入,为客户提供更加价廉物美的产品。H研发IPD管理模式,成为产品进入世界顶级运营商的利器(英国电信(BT)21世纪供应商案例)

咨询案例2:某材料研制企业流程建设项目

背景:

公司成立于2000 年 8 月 7 日,主营为研发、生产和销售锂离子电池用材料。2012年销售收入5亿元人民币左右。年度收入的4%用于产品研发,其技术在国内出于领先地位。但随着公司业务发展,管理模式和管理能力已经不能适应业务快速增长,所以企业希望对整体业务管理模式进行咨询梳理。

过程:

2011下半年-2012年,按照整体规划,分步实施的策略,对公司整体管理模式进行分析和梳理,在整体设计方案基础上,先后对公司进行整体现状调研,从财务、人力、销售、研发、供应链等模块,对其管理模式进行重新设计和梳理。

效果:

流程建设项目为公司未来的整体管理运营模式提供了强有力的保证,理清楚了项目涵盖领域的各类业务流程,使得企业管理能力不在成为发展的短板;

作为研发型企业,公司研发能力至关重要,研发流程咨询借鉴了跨界研发管理模式,并成功在企业落地,被企业董事长称为“最成功的咨询项目”;

 通过整体项目运作,打通了各业务领域的部门墙,使得各部门不再是“独立王国”,提升了企业整体效率,降低了沟通成本;

公司成功上市,2019年收入达40多亿元人民币,相比2012年增长8倍;

作为研发型企业,研发团队由2012年的60多人,增加到400多人,研发规模扩大6倍。先进的研发管理模式,将支撑研发规模持续壮大。

咨询案例3:某通讯企业销售流程项目(LTC流程变革)

背景:

2006年6月份,H公司在非洲重大项目投标过程中遭遇重大挫折,公司痛定思痛,进行了深刻反思,从点到面,整体公司都存在的一些列的问题:

随着业务增加,部门墙也越来越厚,各个部门管理各成一摊,内耗增大,面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝!

客户对H公司各部门答复不一致、答复无法实现非常失望,说H公司只会说不会做

根本的原因,是在于组织与客户的组织不匹配,还在按照传统模式在运作,客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品线只关注报价,各角色只关注自己的一亩三分地

对于客户的需求,更多的是被动响应,不是以客户需求为主,而是以自己为主

公司经过深刻反思,强调销售业务一盘棋。销售不仅仅是销售人员的事情,当加入交付、产品、甚至融资回款等视角,关注点就会从‘我要做什么’转移到‘我能帮你做什么’,变被动为主动,更好去帮助客户成功。为此公司在2008年引进LTC流程变革项目

过程:

LTC的实施经过了2个阶段,第一阶段从2008年开始,经过3年的研讨、设计和开发,制定出了完整的LTC流程;第二阶段从2011年开始,经过5年的时间的试点使用和推行,在全球180个代表处进行试点和定制化开发,使得LTC流程更加灵活 ,更符合具体业务实际。

效果:

1. 打通了管理线索、管理机会点以及管理合同的全部过程,实现了对客户需求的端到端管理

2. 组织保障,成立了铁三角CC3,让听得到炮声的人来呼唤炮火,实现了“利出一孔”

3. 制定了关键决策点规则,确保业务的有效以及风险可控

4. 固化到了IT系统,一线人员登录IT系统后,就能获得作战所需的资源、能力和服务。业务过程透明、可视并监管有效

LTC流程解决了企业面向客户统一一致的问题,实现了由原来的“单打独斗”向“团队作战”的转变,实现了to B销售业务过程的风险与灵活性的平衡,更加重要的是,公司实现了销售业务的“赢”与“盈”并重。

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